Financeiro de escritório de arquitetura: como saber o lucro de cada projeto

Porque o dinheiro entra por projeto e sai pelo escritório. O cliente paga honorários de um projeto específico, mas aluguel, software e salários não pertencem a nenhum projeto. Sem um jeito de ligar uma coisa à outra, o escritório sabe quanto tem no banco, mas não sabe quais projetos compensam.

O resultado é conhecido: muito trabalho, caixa apertado e a sensação de que "todo projeto dá prejuízo", sem prova nem de que dá, nem de que não dá.

• Receitas: os honorários previstos e recebidos, por etapa ou parcela, ligados ao projeto.
• Custos diretos de terceiros: projetos complementares, levantamentos, imagens, plotagens, deslocamentos e qualquer despesa feita por causa daquele projeto.
• Custo da equipe: as horas trabalhadas no projeto multiplicadas pelo custo da hora de cada pessoa.
• Custos fixos rateados: uma parte do aluguel, dos softwares e da administração, distribuída entre os projetos pelo critério que você escolher, como horas ou faturamento.
• Margem: receita menos todos esses custos, dividida pela receita.

Exemplo hipotético, em unidades arbitrárias: um projeto tem receita de 100, custos diretos de terceiros de 15, 60 horas de equipe a um custo de 0,5 por hora (30) e um rateio de custos fixos de 20. O resultado é 100 − 15 − 30 − 20 = 35, ou margem de 35%. Se o projeto consumir 120 horas em vez de 60, o custo da equipe vai a 60 e a margem cai para 5%. Nada mudou na receita: o que mudou foi o tempo gasto.

Em escritório de projeto, o principal custo é tempo de gente. Sem registro de horas, o custo do projeto é um palpite e a margem calculada é fictícia. Com o registro, dá para ver quais etapas consomem mais do que o previsto, quais clientes pedem mais revisões e quanto cada projeto devolve por hora de equipe.

O registro não precisa ser pesado: um cronômetro por tarefa ou o apontamento ao fim do dia, ligado ao projeto, já resolve.

Não existe critério único. O mais simples é ratear pelas horas: se um projeto consumiu 10% das horas do mês, assume 10% dos custos fixos. Outra opção é ratear pelo faturamento. O importante é escolher um critério, aplicá-lo sempre do mesmo jeito e saber que o rateio é uma convenção para decidir, não uma verdade contábil.

Lucro e caixa são coisas diferentes. Um projeto pode ser lucrativo e ainda assim deixar o escritório sem dinheiro se a parcela entrar depois do salário. O fluxo de caixa mostra, dia a dia, o que entra e o que sai e qual o saldo previsto.

• Projete as entradas pelas parcelas dos contratos, com data de vencimento.
• Projete as saídas fixas (folha, aluguel, impostos) e as variáveis conhecidas.
• Teste cenários: e se uma parcela atrasar 30 dias? E se um cliente cancelar?
• Defina uma reserva mínima de caixa, em meses de custo fixo, e acompanhe se está sendo respeitada.

Cada parcela do contrato deve existir como lançamento a receber, com projeto, cliente, valor e vencimento. Duas rotinas evitam surpresas: olhar toda semana o que vence e o que está atrasado, e dar baixa assim que o pagamento cair, conferindo com o extrato do banco. Quanto mais cedo a cobrança de uma parcela atrasada, menor a chance de ela virar problema.

Para escritórios que recebem reserva técnica de parceiros e fornecedores, a regra é tratá-la como receita do projeto, registrada à parte e com a origem identificada: de qual compra, de qual fornecedor, em qual projeto. O modelo de remuneração deve estar combinado e explícito com o cliente. Sem isso, a RT vira uma receita que ninguém sabe de onde veio e que não entra na conta de nenhum projeto.

Os aspectos fiscais e contratuais da RT variam; combine o tratamento com o seu contador e com o seu advogado.

• Sem separação, é impossível saber o resultado real do escritório.
• Misturar contas dificulta a conciliação, a prestação de contas ao contador e qualquer análise de crédito.
• Defina um pró-labore (o que o sócio retira como remuneração) e retire só isso e a distribuição de lucros combinada, sem tirar dinheiro do caixa a cada necessidade pessoal.
• Pague despesas do escritório com a conta do escritório e registre cada uma no projeto.

As regras de tributação, de pró-labore e de distribuição de lucros dependem do regime do escritório. Consulte o seu contador antes de definir os valores.

Entram: o imposto sobre a nota reduz o que sobra do honorário. Mas a alíquota e o regime dependem de cada escritório, e por isso este guia não traz percentuais. Peça ao contador o percentual efetivo que incide sobre as suas notas e use-o como custo do projeto, para que a margem calculada seja a margem real.

• Lançar tudo numa planilha geral, sem ligar cada lançamento a um projeto.
• Não registrar horas e calcular margem como se a equipe fosse de graça.
• Confundir lucro com saldo em conta.
• Esquecer despesas pequenas e reembolsáveis, que somadas pesam.
• Não conferir o extrato do banco com os lançamentos.
• Misturar conta pessoal e da empresa.
• Precificar sem olhar o resultado dos projetos anteriores.

No Zenial, cada lançamento é ligado a um projeto, e o escritório vê o resultado projeto a projeto. A equipe registra horas com cronômetro, e o sistema cruza o custo das horas com a receita lançada para estimar a margem de cada projeto. Há parcelas do contrato e recebíveis, panorama de curto prazo com premissas ajustáveis, cenários de fluxo de caixa, relatórios de entradas e saídas por período e por etapa em CSV ou PDF, e uma opção de enviar os dados ao contador. As despesas podem ser lançadas pela foto do comprovante, com leitura por IA e revisão antes de salvar, e o extrato OFX do banco pode ser conciliado com os lançamentos em aberto.